“漸進式”求變
央視并非沒有現(xiàn)象級節(jié)目。《舌尖上的中國》算是其中一例。以極小的成本投入，獲得了“萬人空巷”級別的口碑，以及巨大的商業(yè)價值回報，但就在最近，《舌尖》系列的掌門人、央視紀錄片頻道總監(jiān)劉文卻“被帶走”。
此前本刊采訪《舌尖》系列的總制片人陳曉卿（微博）時，他曾透露《舌尖2》的商業(yè)回報比第一部漲了“20倍”，收入也早就“好幾億了”。但這樣一個節(jié)目，陳曉卿居然不想做第三部，他比以前更煩了，“每天在壓力中度過”。
在徐帆看來這“匪夷所思”：這么低的投入成本，這么高的市場回報，換做市場化的制作公司會欣喜若狂，像開發(fā)《好聲音》系列一樣把市場價值“吃干榨盡”為止。然而，“這個項目居然是在對個人的激勵幾乎完全沒有的情況下，獲得了這么大的回報，就說明央視的創(chuàng)作能力和它的平臺價值還是巨大的。”
體制沒有給個人賦予太多的激勵，反而是很多負面的壓力，導(dǎo)致央視雖空有強大平臺和資源，但創(chuàng)新成果寥寥。“央視十年來，可以說是完全沒有改革。”江雪對《中國企業(yè)家》表示�；貓蟛黄降染蜁䦟�(dǎo)致腐敗，“他(郭振璽)有這么強的能力，正常管道回報不了，他主動或者被動都會從其他管道回報的。”江雪認為，被帶走的都是“強人”，而不是碌碌無為之輩，例如財經(jīng)頻道總監(jiān)郭振璽和紀錄片頻道總監(jiān)劉文，激勵機制的落后，是其中很重要的原因。
徐帆也表示，其實有大量的業(yè)務(wù)精英在央視，但由于激勵機制不夠，包括有很多體制內(nèi)的官僚政治，他們可能只發(fā)揮到百分之一二十的能量。如果體制和激勵機制稍加改變，這批人將會成為央視重回巔峰的中堅力量。
早在外界感知到央視的“黃昏”之前，這頭“老態(tài)龍鐘”的大象也嘗試用自己的腳步轉(zhuǎn)身，只不過這些微小的風(fēng)浪，并不能擊破常年累積的冰山。
“我拒絕被體制化”
在央視，還有一些人，與留下來繼續(xù)“堅守”的人不同，選擇了一條更為徹底和大膽的路。
東四環(huán)紅領(lǐng)巾橋南的花草蟲魚市場的一個偏僻角落里，不起眼的“樂視”兩個字提醒著人們這里還有一家互聯(lián)網(wǎng)公司。跟“大褲衩”位于CBD的辦公環(huán)境截然不同，這里充斥著各種科目的民營醫(yī)院—最近宣布從央視“逃離”的劉建宏就在這樣一個新辦公地址工作，他的身份是樂視體育的首席內(nèi)容官。
剛剛加盟樂視不到一個星期的劉建宏看起來很興奮，他見到記者時剛開完長達兩個小時的工作會議，此時已是晚上七點。“我每天接受的信息量是過去的幾十倍。”他指了指自己的頭，“這里都快爆炸了。”
但顯而易見，他享受自己的新身份。上個禮拜，劉建宏剛剛跟《足球之夜》的團隊吃了散伙飯，而他擔任《足球之夜》制片人已經(jīng)18年。“我一點都沒有哭。”散伙之夜，劉建宏沒有一點傷感，取而代之的是進入人生下半場“馬拉松”的興奮。
“最吸引我的是新媒體。”劉建宏一邊說，一邊打開了位于辦公室的樂視TV，讓記者看一場中超球賽。跟傳統(tǒng)的電視屏幕不同，播出球賽節(jié)目的同時，屏幕上跑過各種字體和顏色的“吐槽”，“這就是傳說中的彈幕。”他說，自己正在努力用“彈幕”的方式跟解說員互動，而這可能是未來觀看球賽的一種新趨勢。
當然，這肯定不是他離開央視的唯一原因。18年前，他從石家莊電視臺離職，但并不順利，他當面怒斥挽留自己的人：“我為什么走？我就是不愿意跟你們這幫男盜女娼的孫子混在一起！”18年后，他從央視離開，坐在樂視體育的新辦公室里，他對記者念起了一篇文章，“從某種意義上來說體制化就是僵化，我希望我們拒絕按照某種模式生活。”這篇文章的題目叫做《拒絕被體制化》，正是他寫于9年前的2005年。
在劉建宏看來，傳統(tǒng)媒體這幾年最大的問題，是“缺乏真正的危機感”。2005年的時候，劉建宏就已經(jīng)被接納為“體制內(nèi)”了，在央視他享有正式的事業(yè)編制，但他對自己體制內(nèi)的身份卻極為陌生。直到有一次去醫(yī)院看病，他發(fā)現(xiàn)周圍的人都有醫(yī)�？�，而他沒有。結(jié)果問了半天，最后才知道他是根本不需要卡的，“你是公費醫(yī)療，看了病交完錢開發(fā)票，你就報銷了。”他這才恍然大悟，“這就是體制內(nèi)啊。”
劉建宏說，自己早就知道互聯(lián)網(wǎng)的大潮不可阻擋。而現(xiàn)在，只有資本和商業(yè)化的方式，才是資源配置的最合理的方式。
“如果把央視視為一個市場化的公司，或者至少它的節(jié)目能進行市場化竟爭的話，其實他需要做的是找一個合適的商業(yè)模式。”徐帆對《中國企業(yè)家》表示。一個案例是星空傳媒，在黎瑞剛購買之前它虧損了多年，而黎瑞剛正是通過了資本運作的方式，將一個弱勢的平臺跟市場化對接，最終激發(fā)出最根本的創(chuàng)造力。從一個賬面上虧損的公司，短短幾年時間，變成了估值超過21億的一流制作平臺，靠的正是黎瑞剛對于傳媒體制政策的深刻理解和大膽想象。
“也許未來傳媒體制的混合所有制會出現(xiàn)，那么BAT入股央視也不無可能。”著名傳媒學(xué)者喻國明認為阻礙未來傳媒產(chǎn)業(yè)改革的障礙，正是產(chǎn)權(quán)界限的過于清晰。而最近習(xí)近平關(guān)于“建立幾家有強大公信力的新型媒體集團”的談話，有可能為已跌入谷底的央視注入一陣興奮劑。
在風(fēng)暴眼中的央視將向何處去？“我們身在其中的任何人都是過客，這是一艘太大的船，掉頭不易。”這是白巖松在四年前寫就的一句話，但是，“最終起作用的，是觀眾與時代。”
